Особенности системы менеджмента качества проектной организации. Система менеджмента качества (СМК) – что это такое и для чего она нужна Управление качеством на предприятиях питания

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный агроинженерный университет

Им. В.П. Горячкина»

Курсовая работа

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

по дисциплине «Менеджмент»

Выполнил

студент группы 11Э/11:

Гетман А.В.

Руководитель

Залозная Ю.В.

ВВЕДЕНИЕ

Система менеджмента качества - это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Итак, прежде всего система менеджмента качества - это система.

Система менеджмента качества призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

Система менеджмента качества как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ISO, организация это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в системе менеджмента качества имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1 Качество

Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA («Plan - Do - Check - Act»: «Планировать - Выполнять - Контролировать - Действовать»), известный также как «цикл Шехарта». Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.

Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

При обнаружении ошибок в выполнении операций, проанализировать их, найти решение проблемы.

Выполнить разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса.

Проконтролировать, достигли ли тестовые изменения желаемого результата. Необходимо производить непрерывный контроль за изменениями, чтобы гарантировать, что в любой момент времени будет известно качество “на выходе” и можно определить вновь возникающие проблемы.

В случае достижения желаемого результата по исправлению ошибок на участке работ, внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменений. Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации.

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х 50-е годы. В это время А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества. В.Э. Деминг (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. В это время им были сформулированы знаменитые «Четырнадцать принципов» управления качеством. Эти принципы содержали в себе следующие положения:

1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

Откажитесь от массового контроля.

Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Установите на предприятии современное обучение.

Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.

Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Начиная с 1950 года, Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события. Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Руководство по управлению качеством". Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:

Планирование качества:

Идентифицируйте своих клиентов;

Определите потребности Ваших клиентов;

Переведите их потребности на Ваш язык;

Разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов;

Оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.

Улучшение качества:

Разработайте процесс, который может произвести данный продукт;

Оптимизируйте данный процесс.

Управление качеством:

Проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт;

Передайте процесс на выполнение.

1.1.1 Понятие качества

Качество - весьма сложная и противоречивая категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В условиях развитых конкурентных отношений качество товаров чаще всего рассматривают как степень их соответствия конкретным требованиям конкретных потребителей. Вместе с тем на многих отечественных промышленных предприятиях и в торговле и до настоящего времени качество продукции воспринимают как степень их без дефектности, поскольку именно дефекты, отказы и другие несоответствия продукции требованиям нормативных документов контролируются отделами технического контроля в промышленности и службами контроля качества в торговле. Это происходит вследствие многих причин и, прежде всего тем, что в течение продолжительного времени в нормативных документах качество продукции трактовалось как ее соответствие требованиям нормативных документов; в промышленности из-за отсутствия конкуренции не уделялось должного внимания потребительским свойствам товаров и внедрению в производство новых изделий; многие производители предприятий все еще не осознали, что экономическая стабильность предприятий определяется в конечном итоге качеством и конкурентоспособностью производимой ими продукции.

Для проведения практических работ по обеспечению качества все субъекты, имеющие к нему отношение, должны использовать единую стандартизированную терминологию. При стандартизации терминов устанавливаются и классифицируются основные понятия, дается их однозначное толкование. Это обеспечивает взаимопонимание всех, кто профессионально занимается решением проблем в области качества.

В настоящее время во всех экономически развитых странах принята единая терминология, содержащаяся в международном стандарте ИСО 8402.

Первая версия ИСО 8402 была принята в 1986 г. - за год до введения в действие стандартов ИСО серии 9000.

В 1994 г. введена в действие новая версия ИСО 8402. Стандарт издан на трех официальных языках ИСО - английском, французском и русском. В обновленном стандарте число терминов увеличено почти втрое, а в определения содержащихся ранее терминов внесены уточнения.

Понятие качество в МС ИСО 8402: 1994 определено так: «Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности». В версии МС ИСО 8402: 1994 в определение понятия «качество» введен термин «характеристика», включающий также понятие «свойство».

В Беларуси и некоторых других государствах СНГ наряду с МС ИСО 8402 продолжает действовать ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». В ГОСТ 15467-79 качество определено только применительно к понятию «продукция»: «Качество продукции - совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». Под продукцией здесь понимается «материальный результат труда, обладающий полезными свойствами, предназначенный для использования потребителем».

Анализ терминов, содержащихся в обоих стандартах, показывает, что в них имеются существенные различия как в методических подходах к решению проблем качества, так и в трактовке основных понятий.

Общим же является то, что качество продукции определяется степенью соответствия совокупности ее свойств потребностям.

Контроль качества товаров в РБ осуществляется на нескольких уровнях управления: на уровне предприятий, отраслевом и государственном.

Организация разработки и реализации мер, направленных на повышение потребительских свойств продукции, на уровне предприятий осуществляется комплексной системой управления качеством продукции (КС УКП). Эта служба обычно работает под непосредственным руководством главного инженера. Она включает отдел комплексного управления качеством продукции, в задачи которого входит методическое руководство всеми звеньями производства и управления в части мер, направленных на повышение и соблюдение потребительских свойств продукции.

Служба управления качеством продукции занимается обеспечением качества на стадиях ее проектирования и изготовления. Эта служба поддерживает тесные контакты с потребителями продукции. Она не только собирает рекламации и реагирует на них, но и изучает coстояние продукции в процессе ее использования. Она поддерживает связь с мастерскими гарантийного ремонта продукции, с бригадами, производящими монтаж выпускаемых изделий у потребителей. Совместно с конструкторами и технологами служба управления качеством продукции разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на устранение причин, вызывающих отклонения от установленных требований к потребительским свойствам продукции. При освоении новых видов продукции, предназначенной к массовому или серийному производству, служба качества исследует ход производства опытных образцов, а также разрабатывает мероприятия, обеспечивающие полное соблюдение параметров качества в условиях серийного производства.

В систему органов управления качеством продукции входят: отделы технического контроля (ОТК) и их контролеры в цехах; рабочие, имеющие право самоконтроля; представители заказчика, если это предусмотрено контрактами на поставку.

Организационная структура системы качества устанавливается в рамках организационной структуры управления предприятием в целом и представляет собой распределение прав, обязанностей и функций общего руководства качеством, обеспечения качества управления качеством и улучшения качества продукции. На предприятии контрольные операции выполняются различными службами, цехами и отделами. Общее руководство качеством должно осуществляться директором предприятия и высшим руководящим звеном.

Верхнюю часть пирамиды занимает руководство (справочник) по качеству для всей фирмы, которое содержит сформированную директиву политики фирмы в области качества, цели по качеству и утвержденную организационную структуру производства. Среднюю часть пирамиды составляют методические документы общего характера, мероприятия и последовательность операций по обеспечению качества. Нижняя часть пирамиды - это набор рабочих инструкций для исполнителей. Все эти документы охватывают следующие сферы деятельности: организационная работа; проектирование; документация; материально-техническое обеспечение; изготовление (производство); испытания и приемка продукции; корректирующие действия при отклонениях; надзор; хранение, транспортировка.

.1.2 Основные характеристики качества

Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Политика в области качества является элементом общей политики и утверждается высшим руководством.

Общее руководство качеством (административное управление качеством) - те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества.

Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но управлять ими должно высшее руководство. В общее руководство качеством вовлекаются все члены организации.

При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.

Планирование качества - деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества охватывает:

Планирование качества продукции; идентификацию, классификацию и оценку характеристик качества, а также установление целей, требований к качеству и штрафных санкций;

Планирование управленческой и функциональной деятельности: подготовку применения системы качества, в том числе организацию и составление календарного графика; подготовку программы качества и выработку положений по улучшению качества.

Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.
Примечание:

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества для достижения экономической эффективности.

Обеспечение качества - все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству.

Существуют как внешние, так и внутренние цели обеспечения качества: внутреннее обеспечение качества: в рамках организации обеспечение качества создает уверенность руководства: внешнее обеспечение качества: в контрактных или других ситуациях обеспечения качества создает уверенность у потребителя или других лиц.

Некоторые действия по управлению качеством и обеспечению качества взаимосвязаны.

Если требования к качеству не отражают полностью потребности пользователя, обеспечение качества может не создать достаточной уверенности.

Система качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Масштабы системы качества должны соответствовать целям в области качества.

Система качества организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества, которая относится к этим требованиям.

В связи с требованиями контракта или обязательными предписаниями по проведению оценки качества может быть затребовано наглядное доказательство применения определенных элементов системы качества.

Всеобщее руководство качеством - подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Все члены означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенного подхода.

При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

«Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.quality management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах компании») «TQC» (total quality control) («всеобщее управление качеством») и т.д.

Улучшение качества - мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей.

Руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации.

Руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Наименование и область деятельности определенного руководства отражают сферу его применения.

Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:

Политику в области качества;

Ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала, который осуществляет руководство, исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

Методики системы качества и инструкция;

Положение по пересмотру и корректировке руководства.

Руководство по качеству может различаться по объему и формату с учетом потребностей организации. Оно может состоять из нескольких документов. И в зависимости от назначения руководства оно иногда называется «руководство по обеспечению качества» или «руководство по административному управлению качеством».

Программа качества - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту.

В зависимости от назначения программы она иногда называется «программа обеспечения качества» или «программа административного управления качеством».

Технические условия - документ, устанавливающий требования.

Для обозначения типа технических условий следует использовать определитель, такой, как технические условия на продукцию, технические условия на испытания.

Протокол - документ, представляющий объективное доказательство о проделанной работе или достигнутых результатах.

Протокол качества предоставляет объективное доказательство степени выполнения требований к качеству (например, протокол качества продукции) или свидетельство эффективности работы отдельного элемента системы качества (например, протокол системы качества).

Целями протоколов качества, в частности, является подтверждение, прослеживаем ость, предупреждающие и корректирующие действия.

Протокол может быть в письменном виде или в форме информации, хранящейся в блоке памяти ЭВМ.

1.2 История возникновения и развитие Системы менеджмента качества

Науке известно, что управление существовало еще в древнем Шумере пять тысяч лет назад. Однако управление в древности сильно отличалось от современного. Например, было меньше руководителей среднего звена, малочисленной была группа руководителей высшего эвена, имеющих право принимать решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком.

Есть в истории и примеры организации с формализованными структурами, которые управлялись так же, как они управляются в наше время. Примером может быть римская католическая церковь, где существует структура, установленная еще основателями христианства.

Но до XX в. никто не задумывался над тем, чтобы организациями управлять системно. Понимание этого вынашивалось в течение длительного времени, начиная с середины XIX в. и до 20-х годов XX в.

Отправной точкой развития современного менеджмента считают 1866 год. В этом году бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист». В этом докладе впервые говорилось о необходимости менеджмента как профессиональной специализации и научной дисциплины. Доклад произвел большое впечатление на присутствующего на нем инженера-механика Ф.У. Тейлора и явился стимулом для создания им теории научного менеджмента.

До Тейлора понятие менеджмента носило весьма обобщенный характер. Он впервые определил его как «рациональную организацию вообще» или «организацию производства» по отношению к промышленному предприятию. Теория возникла в условиях монополистического капитализма. Рост масштабов и концентрация производства требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса. Дальнейший рост эффективности производства стал немыслим без всесторонней рационализации экономики, времени и ресурсов.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем опробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении. Г. Эмерсон и Г. Форд - на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях.

Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Определение менеджмента как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц впервые было дано М. Фоллетт.

Представитель школы человеческих отношений Д. Макгрегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»), второй - на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

В 50-е годы нашего столетия активно начали развиваться такие науки, как психология и социология. Одновременно совершенствовались и методы исследования поведения человека в производственном коллективе. Этими исследованиями в США занимались такие крупные исследователи, как Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг.

Объектами этих и других исследователей были различные аспекты социального взаимодействия, мотивации к труду, характера власти и авторитета, организационной структуры, линии связи в организациях, лидерства, изменение содержание работы и качества трудовой жизни.

Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое внимание главным образом на методах налаживания межличностных отношений, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности предприятия (организации) за счет повышения эффективности человеческого фактора (человеческих ресурсов).

В отличие от западного, история российского менеджмента измеряется годами.

Менеджмент как система управления в нашей стране стал развиваться с приходом к власти Н.С. Хрущева. С. Хрущев пытался изменить организацию экономики и управление ей с помощью совнархозов. Его политика была направлена на расшатывание жесткой управленческой вертикали, монополии центра: ей противопоставлялось множество экономических субъектов, имевших возможность относительно самостоятельно принимать часть решений. Важно и то, что во времена Н.С. Хрущева получил формальное признание принцип экономической заинтересованности работников, который пришел на смену сталинскому принципу «голого энтузиазма».

Советская экономическая система 1960-х гг. успешно развивалась, а проводимые технологические преобразования требовали поиска новых, более гибких методов управления.

Однако к концу 1960-х гг. наметился откат в проведении экономических инноваций: реформа захлебнулась, натолкнувшись на сопротивление системы и не получив политической поддержки. Практика принятия управленческих решений в период 1960-80-х гг. действовала в рамках логики монополизированного «бюрократического рынка».

В течение 60-70-х гг. ситуацию в теории управления и организации, а также ряде смежных дисциплин можно характеризовать так: недолгий взлет в середине 60-х, когда предпринимались попытки совместить элементы западного менеджмента и советские традиции управления, сменился в начале 70-х периодом стагнации, когда продолжали выходить критические работы, посвященные западным управленческим теориям, но при этом незавершенность косыгинских реформ не позволила внедрить современные методы управления в практику. Управленческое образование вышло из состояния полного застоя, и началось движение в сторону его экстенсивного расширения через сеть ИПК и партийных школ, в то же время сильные технократические традиции не позволили легитимировать профессию менеджера как самостоятельную специальность в вузах.

Новый взлет в развитии менеджмента произошел в эпоху перестройки и последующих реформ. Точкой отсчета в истории менеджмента современной России принято считать создание в августе 1990 года ассоциации менеджеров, положившей начало созданию теории Российского менеджмента. За пять лет существования менеджмента в нашей стране были созданы Университеты и другие учебные заведения, имеющие своей целью разработку программ обучения персонала работе в условия немонопольной экономики и свободного предпринимательства.

1.3 Сущность Системы менеджмента качества

Правила ИСО требуют, чтобы ее стандарты периодически пересматривались.

Пересмотр МС ИСО серии 9000 осуществленный в 2000 г. - это наиболее полная переработка стандартов с момента первого издания в 1987 г. В числе основных изменений - следующие: сокращение числа стандартов до трех (9000, 9001 и 9004); ориентация на удовлетворенность потребителя, а не на потребности; непрерывное совершенствование; более логичная структура документов; процессный подход к управлению качеством в организации на основе восьми принципов.

Новые стандарты ориентированы на более полное удовлетворение ожиданий потребителей и улучшение их благосостояния, на получение дополнительной прибыли производителями качественных товаров и услуг, а также на получение наибольшей выгоды всеми заинтересованными сторонами (поставщиками, рабочими и служащими организации, акционерами, инвесторами) и обществом в целом. Эти цели достигаются при процессном подходе к управлению качеством производимой продукции или услуг на основе реализации следующих восьми принципов.

Принцип 1. Ориентация организации на потребителя, т.е. на удовлетворение его потребностей и интересов.

Организация зависит от своих потребителей: заказчиков, покупателей, клиентов. Она должна удовлетворять не только текущие, но и будущие потребности потребителей, т. е. выполнять не только их требования, но и стремиться превзойти их ожидания в отношении качества товара. Кроме того, новые стандарты ориентируют на удовлетворение не только конечного потребителя, а всех заинтересованных сторон (например: рабочих, акционеров) и общества в целом.

Принцип 2. Ведущая роль руководства.

Руководители определяют и устанавливаютполитику, стратегию цели, и тактику, направления развития, а также социальный микроклимат в организации. Они должны создать такую обстановку в коллективе, при которой все работники оказываются вовлеченными в достижение того, что намечено руководителем.

Идеологическая приверженность и практическая причастность руководителей высшего звена управления организацией к достижению сформулированных целей через всеобщее управление качеством - залог успеха и процветания организации.

Вовлеченность персонала в общие дела организации дает возможность полнее использовать способности, интеллект и опыт работников в целях получения максимальной выгоды для организации и пользы для потребителей.

Принцип 4. Процессный подход.

Необходимый результат достигается быстрее и эффективнее, если управление качеством продукции осуществляется через управление процессом производства этой продукции (или оказания услуг). В результате такого - процессного - управления качеством продукции или услуг происходит переход от управления результатами процесса (продукции или услуг) к управлению собственно процессами производства продукции или услуг.

Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество результата деятельности, в результате, во-первых, ускоряется достижение требуемого качества объекта управления, и, во-вторых, повышается эффективность управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции и/или услуг.

Концепция новой версии стандартов ИСО серии 9000:2000 по управлению качеством базируется на необходимости рассмотрения всех бизнес-процессов с точки зрения того, как в процессе производства продукции или оказания услуги происходит увеличение (добавление) их ценности.

Принцип 5. Системный подход к управлению качеством.

Любой процесс состоит из отдельных элементов, частей, операций и представляет собой динамичную систему взаимодействия различных факторов, явлений, подпроцессов. Следовательно, результат сложного процесса зависит от множества частных процессов. Поэтому управление качеством оказывается наиболее эффективным, если оно осуществляется как системное управление процессом достижения необходимого качества.

Принцип 6. Постоянное улучшение.

Непрерывное улучшение качества направлено на своевременное удовлетворение потребностей людей, их ожиданий и интересов. Это обеспечивает запас конкурентоспособности и повышение потребительной стоимости производимого организацией товара, что благоприятно сказывается на экономическом положении как организации-производителя, так и потребителя.

Принцип 7. Принятие управленческих решений, основанных на фактах.

Решения о корректирующих действиях в отношении качества принимаются на основе данных, полученных в результате измерения характеристик процессов и свойств производимой продукции или услуги, а также с учетом данных маркетинговых и иных исследований.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Справедливые и взаимовыгодные отношения организации с ее поставщиками создают условия для создания дополнительной ценности производимой продукции, т.е. способствуют повышению ее качества.

Считается, что в организации, где реализованы все указанные выше восемь принципов управления качеством, создается оптимальная система управления, что приводит к повышению результатов деятельности организации в целом по сравнению с результатами усилий по улучшению деятельности в отдельных направлениях.

Международные стандарты серии 9000 версии 2000 г. представляют собой отражение и конкретизацию восьми общих принципов управления качеством продукции и услуг. Новые версии МС ИСО 9000:2000 направлены на устранение барьеров в торговле, на повышение рентабельности производителей качественных товаров и на улучшение благосостояния потребителей.

эффективность система качество

1.4 Основные принципы и задачи Системы менеджмента качества

Серия международных стандартов ISO 9000 обобщает передовой мировой опыт в области менеджмента качества. Стандарты содержат требования к системе организации управления производством, призванные обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции.

В условиях современного рынка внедрение системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам серии сертификатов ISO 9000 является одним из способов привлечения потребителя и веским доказательством состоятельности и конкурентоспособности компании.

Внедрение в организациях систем менеджмента (ISO 9000), это:

Обозначение реальных целей предприятий и организаций;

Четкое распределение ответственности между всеми работниками предприятия за реализацию поставленных целей и задач;

Исключение дублирующих процессов на производстве;

Оперативное реагирование на изменение запросов потребителей;

Улучшение корпоративной культуры предприятия;

Сохранение и совершенствование накопленных знаний и любой важной для организации информации (технологии, требования к качеству работ);

Обеспечение успешной сертификации на соответствие требованиям международных стандартов в органе сертификации, в том числе и ISO 9000;

Укрепление имиджа организации.

1.5 Цикл Деминга

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA цикл» или «PDSA цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года. Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга» и именно так мы будем его здесь называть.

Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:

1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.

2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.

Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.

Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!»

Рисунок 1. Старая (процесс управления качеством в виде линии)

Рисунок 2. Новая (процесс управления качеством в виде круга)

Шухарт преобразовал линию на рис. 1 в круг, который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого же круга многое можно узнать из результатов Контроля с тем, чтобы улучшить Спецификации того, что на самом деле необходимо. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.

Рисунок 3. Процесс научно обоснованных усовершенствований (Профессор Джорж Бокс)

«Цикл Деминга» представлен в виде, который дает нам понять, что последовательность шагов может повторяться, конечно, в лучшей форме, используя знания, накопленные на предшествующей стадии. По мнению профессора Джорджа Бокса процесс научно-обоснованных улучшений (инноваций), который представлен на рис. 3, тесно связан с циклом Шухарта и этой версией Цикла Деминга.

В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление Цикла, которое представлено на рисунке 4. Этот рисунок он нарисовал во время семинара. Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание буквально несколькими словами. Два момента достойных того, чтобы их выделить особо, таковы

Рисунок 4. Цикл Шухарта

1. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» (обычно называемый «Делай», хотя и не на этом рисунке) проводился в малом масштабе - достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно;

2. За «Шагом 4» («Действуй») может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения - принять или отклонить План.

Характерная черта работ Деминга, с которой мы уже познакомились, - его способность сконцентрировать внимание на идее, которая, очевидно, вполне соответствует здравому смыслу, и которой мы все же не склонны последовать в реальной жизни. Кто может отрицать, что Цикл Деминга суммирует во вполне логично завершенной форме метод введения изменений и улучшений практически любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда в первый раз знакомились с новыми предметами, которые сейчас стали частью нашего образа жизни, работы или игры? Я думаю нет. Как много из того, что вы сделали сегодня, было сделано все тем же способом (который вы изучили может быть много лет назад), без единой мысли о возможных его улучшениях.

Рисунок 5. Цикл Деминга. (Предложение Яна Грэхема)

Я думаю, что мы были воспитаны в духе принципа «Делай». Делание - «продуктивно», в то время как Планирование, Проверка, Изучение, «непродуктивны». «Делая» что-либо, мы чувствуем продвижение куда-либо, в то время как при планировании, обдумывании, обсуждении, изучении - мы чувствуем, что как будто мы еще даже и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние нашего ориентированного на практические результаты общества - каждый может с легкостью предложить какие-то меры для того, чтобы оценить то, что было Сделано, но не так легко это проделать по отношению к тому, что было Спланировано.

Наше ориентированное на результат общество также оказывает огромное давление на нас в смысле необходимости быть всегда и во всем правым - или, что кажется более важным, казаться всегда правым. Часто ли нам приходится слышать, чтобы политический деятель признавался или каялся (вы видите, даже эти слова кажутся уничижительными) в том, что он был не прав? Все же это кажется весьма примечательным, когда две или более политических партий, часто, противоположного толка, оказываются все время правыми. И если политик действительно признает, что он был не прав, вся пресса обрушивается на него, как метафорическая груда камней. Политиков, даже тех, к которым испытывают неприязнь, определенно уважают за их приверженность принципам даже люди, которые считают, что они не правы.

К тому же, вследствие того, что мы привыкли к образу жизни, соответствующему второму из рисунков, предложенных Яном Грэхемом, «тушение пожаров» является весьма уважаемым родом деятельности. И, в самом деле, это-то занятие, на котором многие люди сделали себе карьеру. Мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.

Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма «Производство, рассматриваемое как Система», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для Проверки, Изучения, соответствующих Действий и Планирования в целях дальнейших улучшений.

Рисунок 6. Путь производства

Четырьмя шагами в этом цикле являются:

1. Разработай продукт.

2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.

Поставь его на рынок.

Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

И конечно, «Шаг 4» ведет к новому «Шагу 1»: перепроектируй продукт и цикл начинается вновь.

Другой пример такого «цикличного мышления» появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение: «Опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории». «Опыт учит же (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».

Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, - особенность, которая отличает японскую практику от нашей собственной. На странице 85 своей книги Билл Шеркенбах приводит цитату из январского (1985г.) выпуска «Automotive Industries»:

«В типично японском мире, завод NUMMI во Фримонте стартовал чрезвычайно медленно. В первые несколько недель целая линия работала только час или два в день. Это продолжалось и большую часть следующих 6-ти - 10-ти месяцев, прежде чем был достигнут запланированный уровень выпуска продукции, и все это время продолжалось интенсивное обучение».

И затем комментирует: «Многие люди из менеджмента могли бы сказать, что это пример плохого ведения дел, что установив все это оборудование, они должны были бы начать получать отдачу от своих вложений».

Теперь, успех завода во Фримонте вполне упрочился, если не сказать большего.

Некоторое время назад я разговаривал с одним из продавцов автомобилей «Нисан», о японском подходе к бизнесу, и по ходу дела в нашем разговоре возник Цикл Деминга. В конце разговора торговец сказал, что наше обсуждение прояснило в его голове некоторые вопросы, которые удивляли его в течение многих лет. Ранее он был продавцом автомашин компании «British Leyland». В это время, компания «Нисан» неожиданно начала скупать все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. По словам этого торговца, количество машин, о которых шла речь, измерялась не в дюжинах, а в тысячах. Он никогда не мог понять, зачем это все делалось. Я спросил его, что он думает о модели «Ниссан-Микро», которая вышла на рынок примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию. Он знал, что «Micra» - одна из ведущих машин в своем классе. Теперь он знал также, почему это так. Детальный анализ всех этих отгруженных партий был частью процесса Планирования.

1.6 Основные стандарты Системы менеджмента качества

Применение международного стандарта может быть использовано организацией для демонстрации ее способности удовлетворить требования заказчика к продукции или услугам и для оценки этой способности внутренними или внешними сторонами.

Особо отмечается то, что требования к системе менеджмента качества, содержащиеся в настоящем международном стандарте, являются дополнением к техническим требованиям, установленным на продукцию или услуги.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества в конкретной организации зависит от ее собственных потребностей, специфических целей, выпускаемой продукции и/или оказываемых услуг, процессов и сложившейся практике работы. Целью настоящего международного стандарта не является внедрение унифицированных систем менеджмента качества.

Следует также отметить, что организация не обязана изменять структуру своей системы менеджмента качества и/или ее документацию для того, чтобы привести ее в соответствие со структурой настоящего международного стандарта. Документацию системы менеджмента качества организации следует определить таким образом, как это подходит для ее собственной деятельности.

Любая деятельность или операция, которая получает что-то «на входе» и превращает это в нечто «на выходе», может быть рассмотрена как процесс.

Практически вся деятельность и операции, связанные с продукцией и/или услугами, являются процессами.

Для функционирования организаций необходимо, чтобы они определили и управляли целым рядом взаимосвязанных процессов. Часто «выход» одного процесса будет непосредственным «входом» для следующего процесса. Систематическая идентификация и управление различными процессами, реализуемыми внутри организации, и, в особенности, взаимосвязь между такими процессами могут быть названы в управлении как подход, основанный на процессах, или «процессуальный подход».

Международный стандарт поощряет применение процессуального подхода в управлении организацией и ее процессами, а также рассматривает его как способ быстрого выявления и реализации возможностей для улучшения.

Основные требования к системе менеджмента качества, установленные настоящим международным стандартом, концептуально представлены на рис. 1 в виде «процессуальной модели». Модель в графическом виде показывает интеграцию содержания четырех основных разделов настоящего международного стандарта - 5, 6, 7 и 8.

Процессуальная модель, не имеет целью отразить процессы в деталях. Вместе с тем, все требования к системе менеджмента качества по достижению соответствия продукции или услуги могут быть размещены внутри этой модели, поэтому - это модель всего набора процессов системы менеджмента качества, она также способна показать взаимосвязь между процессами.

В качестве примера процессов создания продукции или оказания услуг, модель подчеркивает тот факт, что заказчики и другие заинтересованные стороны играют значительную роль в процессе установления входных требований. После этого по отношению ко всем процессам, необходимым для создания необходимой продукции и/или оказания необходимой услуги, применяется управление процессом и проводится проверка «выхода».

Измерение степени удовлетворенности заказчика и других заинтересованных сторон используется в качестве обратной связи для оценки и признания того, что требования заказчика были выполнены.

Рис. 7. Модель процесса менеджмента качества

Международный стандарт был разработан таким образом, чтобы он мог быть сравнимым с другими стандартами на системы менеджмента, получившими международное признание. Он придерживается общих принципов систем менеджмента с такими стандартами, как ИСО 14001 «Системы менеджмента охраны окружающей среды - Требования и руководство по применению». Предлагается, чтобы общие положения этих двух серий стандартов (в целом или частично) могли быть внедрены в организации общим образом без излишнего дублирования или создания ситуации, в которой указанные требования противоречили бы друг другу.

Настоящий международный стандарт не ссылается и не включает в себя требования, относящиеся к аспектам других систем менеджмента, таких как менеджмент охраны окружающей среды, сохранение здоровья и менеджмент безопасности или финансовый менеджмент. Вместе с тем у различных систем менеджмента могут быть общие требования, и настоящий международный стандарт не препятствует организации в объединении в будущем подобных частей систем менеджмента.

Требования к системе менеджмента качества, установленные в настоящем международном стандарте, не были разработаны независимо от существующих требований к системам менеджмента. В некоторых случаях становится возможным удовлетворить эти требования за счет адаптации документации существующей системы менеджмента. Вместе с тем, применение различных целей в системе менеджмента может меняться в зависимости от конкретных целей и различных заинтересованных сторон.

Организация должна установить и управлять процессами, необходимыми для обеспечения уверенности в том, что продукция и/или услуга соответствуют требованиям заказчика. В качестве способа внедрения и демонстрации установленных процессов организация должна создать систему менеджмента качества, основываясь на требованиях настоящего международного стандарта. Система менеджмента качества должна быть внедрена, поддерживаться в рабочем состоянии и подвергаться улучшениям со стороны организации.

Организация должна подготовить процедуры системы менеджмента качества, которые описывают процессы, необходимые для внедрения системы менеджмента качества. Масштаб и глубина процедур должна определяться такими факторами как размер и тип организации, сложность и взаимосвязь процессов, применяемые методы, а также квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ. Они должны включать:

Общесистемные процедуры, которые описывают деятельность, необходимую для внедрения системы менеджмента качества;

Процедуры, описывающие последовательность и внутреннее содержание процессов, необходимых для обеспечения уверенности в соответствии продукции и/или услуги установленным требованиям;

Инструкции, описывающие операционную деятельность и управление процессами.

1.7 Роль системы менеджмента качества в деятельности современных предприятий

Российские компании, независимо от своего размера и сферы деятельности, постоянно сталкиваются с необходимостью решения бизнес - задач, связанных с рентабельностью, качеством управления, продукции и услуг, усовершенствованием технологий, достижением устойчивого развития.

Число российских предприятий, внедривших системы менеджмента, стремительно растет с каждым годом.

При этом если несколько лет назад сертификаты соответствия международным стандартам серий ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, ИСМ можно было встретить исключительно у предприятий-гигантов, то сейчас сертификация все активнее затрагивает малый и средний бизнес.

Разработка и внедрение Систем менеджмента - процесс, требующий вовлечения ведущих специалистов компании. В зависимости от численности работающих и сложности процессов в организации, работы могут длиться от 6 месяцев до 1 года (и более).

2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

2.1 Понятие и сущность процессов

Процессы являются неотъемлемой частью нашей жизни: судебный процесс, процесс непрерывной разливки стали, процесс естественного отбора, процесс обмена веществ, учебный процесс, процесс продажи, процесс диффузии и т.д. Приведенный перечень содержит процессы, которые относятся к совершенно разным сферам жизнедеятельности и познания. Здесь присутствуют процессы биологические, социальные, химические, физические, естественные (природные) процессы, а также искусственные, созданные человеком.

В данной работе нас будут интересовать процессы, которые происходят в организациях, а точнее, в системах менеджмента качества организаций.

В ИСО 9000:2000 приведено следующее определение процесса: процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы:

Входами к процессу обычно являются выходы других процессов;

Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности;

Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу».

Приведенное выше достаточно общее определение явно не устраивает тех, кто участвует в создании, поддержании в рабочем состоянии и улучшении систем менеджмента качества, основанных на процессном подходе.

Еще в старой версии стандарта ИСО 9000-1:1994 была дана достаточно четкая интерпретация сущности процессного управления качеством. Менеджмент качества достигается через планирование, обеспечение, управление и улучшение каждым процессом сети процессов организации. Формально процессом можно управлять по двум направлениям:

Через структуру самого процесса (конфигурация процесса);

Через качество потоков продукции и (или) информации, протекающих внутри структуры процесса (качество механизмов преобразования или добавления ценности).

Для целей эффективного менеджмента качества процессы нельзя представлять как простое взаимодействие видов деятельности. Такое упрощенное представление о процессах как о параллельно-последовательных действиях (так называемое двумерное или плоское представление процессов) не позволяет адекватно выстроить взаимосвязи между процессами и их входами-выходами, корректно производить оценку результативности и эффективности системы менеджмента качества, качественно осуществлять анализ потерь качества, создавать механизмы эффективных корректирующих и предупреждающих действий, нацеливать систему на постоянное улучшение.

Важным признаком процесса является то, что он ориентирован на конкретного потребителя.

Процессы любой организации по своей сущности могут быть трёх видов:

Индивидуальные, т.е. процессы, выполняемые отдельными работниками;

Функциональные или вертикальные, отражающие деятельность структуры подразделения организации;

Нефункциональные или горизонтальные процессы (бизнес-процессы), которые пересекают по горизонтали деятельность организации и представляют собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение желаемого результата соответствующим интересам организации.

2.2 Реестры и карты процессов

В качестве идентификаторов признаков процесса применяют целенаправленное преобразование в ходе его реализации входа в выход, а также «пространственную» иерархическую структуру его представления.

Наиболее распространенной моделью преобразования входа в выход в научных исследованиях является функция. Классическое формализованное представление функции (в явном виде) в математике

где - аргументы функции или входы в преобразование; - собственно функция преобразования или правила преобразования в ;

Результат функции, или результат преобразования, или выход.

Если перенести понятие функции в математике на процесс и соотнести его с определением процесса по ИСО 9000:2000, то тогда выражение это можно интерпретировать следующим образом: имея входы процесса «», преобразовать их в выход «» в соответствии с правилом преобразования «».

Рис. 8. Общая структура процесса

Как следует из рис. 8, общая структура процесса формально может быть представлена двумя компонентами:

Объекты - входы (), выходы (), которые отвечают на вопрос «что?»

Функция - правила преобразования (x1), которые отвечают на вопрос «как?».

Функция - специфическая модель (представление) процесса, описывающая правила преобразования входов в выход процесса. Иными словами, функция описывает, что и как должно быть выполнено в рамках процесса, чтобы выход (продукция) соответствовал заведомо установленным требованиям.

В отличие от математической функции функция, относящаяся к процессу, должна определить следующее:

Какие категории объектов должны поступить на вход процесса и без каких категорий и (или) конкретных объектов функция невозможна для реализации?;

По каким правилам и в какие виды взаимодействия различные категории объектов вступают во время реализации процесса?

Очевидно, что из идентифицированных двух компонентов функция - наиболее полное представление процесса, опосредованно включающее и объекты. Поэтому процесс (деятельность, работа, операция, действие и т.п.) в целях оценки, анализа и улучшения может быть представлен в виде своей модели - функции. Функция выполняет роль унифицированного строительного блока, из которого строятся процесс и его компоненты.

Для единообразия восприятия комплексного процесса и облегчения его анализа «функции» на всех уровнях иерархии должны принадлежать одному классу, т.е. обладать одинаковым набором свойств.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРИМЕРЕ ТОО «ДОРГМАШ»

3.1 Описание компании

ТОО «Дормаш» организовано 24 июля 1998 года на базе бывшего производственного объединения «Ремдортехника», специализировавшегося на капитальном ремонте тяжелой дорожной техники и изготовлении вагон-домов.

В настоящее время на предприятии работает 170 высококвалифицированных специалистов со стажем работы до 30 лет.

ТОО «Дормаш» является лауреатом международной премии Знак почета «Лидеры национальных экономик» среди стран СНГ и в 2008ом году получает сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001. «Дормаш» принимает участие в международных и республиканских выставках с целью заключения партнерских соглашений с иностранными и казахстанскими сельхозтоваропроизводителями, предприятиями автодорожной и железнодорожной отраслей.

3.2 Миссия компании

1. Общественная - вклад организации в общественные дела, а также решение тех или иных общественных вопросов и проблем.

2. Потребительская - удовлетворение определенных потребностей своих клиентов. Принятие во внимание запросов поставщиков и компаньонов.

Организационная или административно-территориальная - удовлетворение потребностей определенной организационной системы, составной частью которой является данная компания.

Коммерческая - соблюдение условий стабильного развития компании, в том числе посредством удовлетворения конкретных запросов участников и совладельцев компании.

Повышение лояльности сотрудников компании путем различных мотивирующих инструментов.

3.3 Основные направления деятельности

Профилирующей продукцией завода по-прежнему являются мобильные здания (вагон-дома) строительного, жилого и офисного назначения, охотничьи домики. Отопление, освещение, водоснабжение, санузлы, а также мебель в мобильных зданиях комплектуется в соответствии с пожеланиями заказчика.

ТОО «Дормаш» изготавливает мачтовые подъемники, бетономешалки (100 литров, 250 литров), грузозахватные приспособления (стропы концевые, петлевые), нестандартное элеваторное оборудование, зерноочистительные машины, а также запасные части и двигатели для сельскохозяйственной техники, производит монтаж и наладку весового оборудования, строит АЗС не только для собственных нужд, но и для сторонних заказчиков.

ТОО «Дормаш» производит капитальный ремонт гидропередачи УГП-230 (для тепловозов ТГК-2 и Дрезин ДГКУ); КПП К-700, «Енисей»; гидроусилителей К-700, МТЗ-80, Т-40, ЗИЛ-130, КамАЗ; насосов-дозаторов; гидронасосов шестеренчатых; гидронасосов аксиально-поршневых; гидрораспределителей; гидромоторов аксиально-поршневых; двигателей пусковых; компрессоров воздушных для автотракторной техники; электродвигателей асинхронных; трансформаторов сварочных; сварочных генераторов (диодных).

На все виды товаров и услуг, производимых ТОО «Дормаш», имеются лицензии.

3.4 Характеристика отдела менеджмента качества

Система менеджмента качества ТОО «Дормаш» разработана и внедрена в соответствии с требованиями СТРК ИСО 9001-2001. СМК направлена на достижение целей, определенных политикой предприятия в области качества. СМК организована таким образом, чтобы на всех этапах жизненного цикла и стадиях производства продукции или оказания услуг:

Не допускать (предупреждать) возможность появления несоответствий производства продукции;

Обеспечивать выявление всех несоответствий в процессах и самой СМК;

Обеспечивать оперативное выявление причин появления несоответствия;

Обеспечивать непрерывное улучшение качества проводимых работ, совершенствование СМК и ее процессов.

СМК ТОО «Дормаш» устанавливает последовательность и взаимодействие процессов управления, обеспечения ресурсами, процессов жизненного цикла производства продукции или оказания услуг и процессов измерения.

В 3-4 квартале 2009 года проводилась доработка и пересмотр документов СМК. Деятельность персонала ТОО, оказывает влияние на показатели качества продукции или услуги, осуществляется на основе документированных процедур СМК (РК, документированные процедуры, рабочие и должностные инструкции, положения о подразделениях).

Цели в области качества установлены по ТОО и детализированы по подразделениям. Они являются измеряемыми и совместимыми с политикой в области качества ТОО. Осуществляется управление документацией с целью своевременного обеспечения подразделений ТОО необходимой, актуализированной документацией и информацией.

Для подтверждения соответствия СМК установленным требованиям и эффективности СМК в ТОО определен порядок управления записями. Проведение кадровой политики, направлено на постоянное повышение квалификации сотрудников, заинтересованность их в результатах труда. В планах перспективного развития значительное место стратегические цель ТОО в области качества.

Ежегодные планы деятельности включают текущие цели по качеству. Ежегодный план использования ресурсов составляется с учетом установленных целей по качеству. Проводится анализ предоставляемых данных по качеству. С целью привлечения потребителей, в ТОО ведется работа по изучению их потребностей и ожиданий.

Постоянно ведется работа по изучению рынка производства продукции и качества услуг, анализу тенденций его развития с тем, чтобы предугадать запросы потребителей.

Также в ТОО определены внутренние поставщики и потребители, отношения между которыми строятся на тех же принципах, что и с внешними потребителями.

Политика и цели ТОО разрабатываются с учетом результатов этих работ. На основе политики в области качества в каждом подразделении устанавливаются определенные цели по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых данным подразделением услуг. Достижение данных целей ведет к выполнению политики ТОО в области качества. Планирование СМК является составной частью общего планирования деятельности ТОО.

Для поддержания СМК в рабочем состоянии и обеспечения уровня качества производства продукции или оказания услуг, установлены требования к людским ресурсам, инфраструктуре, производственной сфере. Штат ТОО устанавливается в зависимости от объемов выполняемых работ с учетом обеспечения необходимого качества производства продукции или оказания услуг. Для каждого подразделения устанавливаются нормы использования расходных материалов (в зависимости от видов и объемов выполняемых работ). В каждом подразделении предприятия ведется учет полученных ресурсов, их состояния и использования.

Для обеспечения необходимого качества производства продукции или оказания услуг ведется работа по подготовке квалифицированных и компетентных специалистов.

Потребность ТОО в специалистах определенной квалификации, в необходимости прохождения персоналом определенного вида обучения устанавливается ежегодно при разработке соответствующих планов.

Для повышения эффективности работы персонала руководством ТОО разработан механизм мотивации. В основе мотивации положен принцип предоставления работникам ТОО возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду.

Созданы, постоянно поддерживаются и улучшаются условия для нормальной работы персонала - санитарно-гигиенические условия, требования безопасности, охраны труда и т.д.

В распоряжении работников ТОО находится фонд документации, который обеспечен необходимыми стандартами и другой нормативной и методической документацией.

Работоспособность персонала обеспечена производственными условиями труда, соответствующими требованиями системы стандартов безопасности труда и санитарным нормам и правилам.

3.5 Политика ТОО «Доргмаш» в области качества

Система качества ТОО «Дормаш» базируется на долгосрочной стратегии постоянного повышения качества выпускаемой продукции и услуг и направлена неукоснительное соблюдение требований Заказчика к продукции предприятия. Такая политика принята для того, чтобы сформировать у потребителя доверие к продукции ТОО и чувство удовлетворения от пользования ею.

Залогом успешной реализации политики ТОО «Дормаш» в области качества является четкая определенность и согласованность действий всех служб подразделений и сотрудников, их нацеленность на возможно более полное и эффективное выполнение возложенных на них задач в интересах предприятия, понимание каждым сотрудником того, что успешная работа является основой их благополучия.

Эффективное функционирование и развитие системы менеджмента качества (СМК) ТОО «Дормаш» обеспечивается ее взаимодействием со всеми видами деятельности предприятия и базируется на следующих принципиальных положениях:

Проведение кадровой политики, направленной на постоянное повышение квалификации сотрудников, заинтересованность их в результатах труда;

Совершенствование управления с использованием современных методов и информационных технологий;

Рациональное использование всех ресурсов компании.

.6 Оценка эффективности применения Системы менеджмента качества в деятельности ТОО «Доргмаш»

Исследовав сравнительно большой объем материала по данной тематике можно сделать некоторые выводы, а именно, что, по мнению многих ученых-экономистов, менеджеров и прочих людей, занятых непосредственно в бизнес-процессах, на сегодняшний день в жестких условиях конкуренции, внедрение системы менеджмента качества на основе ISO 9000 является необходимым элементом.

Мое мнение расходится между тем, что это реальная надобность любой организации, тем, что это для российских предприятий это всего лишь дань моде, которая, как известно всем то приходит, уходит и возвращается вновь через некоторый промежуток времени и тем, что это в условиях рыночной экономики, когда каждый бизнесмен, менеджер, специалист ищет свободную нишу, которую реально забить своими знаниями в области, а в данном случае к этому относится «управление качеством».

Немного поясню выше изложенное высказывание, сопоставив его с объектом исследования данной курсовой работы - с ТОО «Доргмаш»

Реальная надобность в курсовой работе несет следующий смысл: в стратегическом планировании любой организации должны преследоваться две главные цели, это стабилизация и постоянное развитие, здесь уместно вспомнить изученную теорию волчка и мертвой пирамиды, именно придерживаясь ее можно достичь успеха в бизнесе, создав конкурентное преимущество суметь его удержать и получать от этого стабильную прибыль и этот цикл повторять постоянно, никогда не останавливаясь на достигнутом.

Несколько лет назад внедренная система менеджмента качества являлась, на мой взгляд, конкурентным преимуществом, так как подобных компаний было не так много, и, несмотря на большие различия в качестве продукция имеющая сертификат ISO являлась более конкурентоспособной, а вследствие этого более дорогостоящей. В подтверждении этого можно проанализировать деятельность предприятия ТОО «Доргмаш», внедрив систему менеджмента качества на основе ISO 9000, прибыль организации увеличилась, благодаря вытеснению с завоеванного рынка уже неконкурентоспособных соперников. Сегодня сертификат ISO, пройдя путь в двадцать с небольшим лет, уже не является новшеством, но, тем не менее, его наличие я считаю необходимым наряду с такими документами как, например, устав/учредительный договор, ежегодный отчет о прибылях и убытках и другими.

Завершающую мысль о том, что это просто нажива, перевод денег от одних рук в другие, можно подтвердить следующим: в России буквально за небольшой промежуток времени было образовано более 1000 консалтинговых организаций, занимающихся сертификацией предприятий.

Создано неимоверное количество новых рабочих мест, что, несомненно, является плюсом для развития экономики страны в целом, но и ведь это не простой сравнительно дешевый рабочий персонал, а высококвалифицированные кадры, требующие соответствующего вознаграждения за свой труд.

И эта оплата идет из финансовых источников предприятий-изготовителей, которые переносят данные расходы на себестоимость продукции/услуг, а вследствие этого, в конечном счете, за все понесенные расходы расплачивается потребитель. Вот такая образуется не совсем приятная для нас-покупателей взаимосвязь.

В целом подводя итог по планированию системы менеджмента качества на ТОО «Доргмаш» можно сказать, что предприятие, на мой взгляд, является «волчком», оно, внедрив систему менеджмента качества на основе ISO 9000 и захватив огромную нишу по предложению данного вида продукции, не остановилось в своем развитии, оно продолжает вертеться, подпиткой которому для дальнейшего рывка является внедрение и разработка комплексной системы менеджменты качества. Грамотное руководство предприятия понимает, что популярность данного сертификата уже на подходе, ведь экология и безопасность являются неотъемлемыми атрибутами качественной продукции, тем самым повышая имидж и репутацию организации.

3.7 Рекомендации по дальнейшему применению Системы менеджмента качества на ТОО «Доргмаш»

По изученному материалу можно дать следующие рекомендации

Таблица 1. Цели в области качества и способы достижения их

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Постоянно появляются новые требования к ведению дела, в данной работе были рассмотрены такие понятия как система менеджмента качества на предприятии, более углубленно изучены теоретические основы по данной тематике, проанализирована деятельность, связанная с внедрением системы менеджмента качества на предприятии ТОО «Доргмаш», определены ее стратегические и тактические планы. Было высказано свое личное мнение, предложения и рекомендации под творческим и критическим углом зрения.

Исходя из слов известного высказывания: «количество переходит в качество», внедрение системы менеджмента качества на основе ISO 9000 является необходимой задачей каждого предприятия. Люди, несмотря на сравнительно недавно прошедший этап, связанный с командно-административной экономикой, а вместе с ней всеми ненавистными талонами, к сожалению, уже успели насытиться ассортиментом и количеством. Сейчас каждый уважающий себя человек ценит качество продукции и готов даже переплатить за это.

В заключение данной работы, следует отметить, что в ближайшем будущем Россия вступит в ВТО, и одним из главных критериев участия в международной торговле станет наличие сертификата ISO 9000. Об этом надо подумать всем предприятиям, которые хотят развиваться, хотят, чтобы их продукция была востребована не только на российском рынке товаров и услуг, но также пробиться на мировой рынок. Также это должна быть прерогатива непосредственно государства, политика государства должна поддерживать данную программу развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Боровков П. Идеология процессного подхода и техника описания бизнес-процессов // Справочник экономиста. - 2007. - №9 (51). - С. 45-49.

2. Владимирцев А.В., Марцынковский А.В., Шеханов Ю.Ф. Системы менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. - 2001. - №2. - С. 4-7.

Волчков С.А., Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000 // Методы менеджмента качества. - 2001. - №2. - С. 17-22.

Гладков В. Менеджмент качества: процессный подход // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 100-106.

Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце Х. Бабенков Д.Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С. 3-18.

Ершов. А.К. Управление качеством. - М.: Логос, 2008. - 288 с.

Кузнецов А.П. Методика внутреннего аудита системы управления качеством// Управление компанией. - 2007. - №12. - С. 9-12.

Миронов М.Г. Управление качеством. - М.: Проспект, 2006.-206с.

Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. - М.: Дашков и Ко, 2009.

Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии и управление качеством товаров. - М.: Экономика, 2003.

Серенков П.С. Методы менеджмента качества. Методология описания сети процессов, БНТУ 2006.

Эванс. Д. Управление качеством. - М.: Юнити-Дана, 2007.-703с.

Система качества - совокупность организационной структуры, методов, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством .

Для проведения анализа функционирования системы менеджмента качества (СМК) нужно знать: как она внедряется на предприятие, что для этого нужно сделать, как определить, существует ли какая-то СМК в данный момент на предприятии; как проводить идентификацию процессов; функции отдела качества; что такое внутренний, внешний аудит; как и когда проводятся аудиты СМК; как проводится анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Проводить анализ функционирования системы менеджмента качества не только нужно, но и важно. Он проводится для того, чтобы проверить насколько эффективно функционирует система, какие можно включить в нее доработки, насколько СМК сама себя финансово оправдывает и какие возможности открылись для предприятия с внедрением системы менеджмента качества.

Как известно, неверно сформулированная цель не позволяет субъекту достигнуть успеха. Цель предприятия - существовать и получать прибыль, иногда равную и нулю. То, чем предприятия занимаются для достижения этой цели, есть уже способ, то есть составляющая алгоритма достижения цели.

Система менеджмента качества и является одной из многих составляющих алгоритма достижения цели. В свою очередь, цель системы менеджмента - разрабатывать и применять инструменты для достижения цели предприятия. Выполнение потребностей заинтересованных сторон в той или иной степени (то есть качество) - инструмент получения прибыли.

В системе менеджмента качества нет ни главных, ни второстепенных элементов, каждый элемент выполняет функцию, необходимую для достижения цели. Каждый элемент может стать «основным» в любой момент в зависимости от обстоятельств .

Введение СМК на предприятие

Существует много способов внедрения СМК на предприятие.

Процесс создания СМК предусматривает три этапа:

Разработка - изучение состояния бизнеса на предприятии (то есть бизнес - процессов).

Внедрение - введение в действие СМК.

Поддержание в рабочем состоянии - обеспечение функционирования СМК и ее совершенствование.

Для реализации данных этапов необходимо принять ряд следующих шагов.

Этап 1: Разработка

Шаг 1: определить основные виды деятельности

Нужно рассмотреть основные виды деятельности, описать их и определить потребителей предприятия (если необходимо моно привлечь для этого своих деловых партнеров). С этой целью можно пользоваться блок-схемой.

Прежде чем приступить к этой работе, надо задаться вопросом: что является продукцией или услугой организации? Например.

Организация-изготовитель

выпуск одного вида изделий или их номенклатурного ряда;

хранение и распространение продукции.

Организация оптовой торговли, товарный склад

закупка продукции или хранение на складе товаров, выпускаемых другой организацией;

торговля скоропортящимися товарами, которые должны регулярно проверяться и находить быстрый сбыт;

предоставление услуг по перевозке и доставке товаров.

Любая организация промышленности или сферы услуг может получать необходимые комплектующие или услуги из внешних. Потребность в этом следует выявить и привести в соответствие с процессами, определенными при описании видов деятельности, как этого требует стандарт для управления поставщиками и процессами, выполняемыми сторонними организациями.

После этого следует установить, чем занят персонал организации. В этом поможет ее организационная структура. Нельзя забывать о работниках, занятых маркетингом, сбытом, ремонтом, а также тех, кто не участвует непосредственно в основном производстве или оказании услуг.

Шаг 2: составить перечень видов деятельности

Здесь может оказаться полезным представить каждое внесенное в первоначальный перечень мероприятие в виде блок-схемы. Цель подобных действий состоит в том, чтобы:

выявить составляющие своего бизнеса и понять, на, сколько они совместимы;

внести определенные изменения для улучшения функционирования процесса, если это необходимо;

определить, вся ли деятельность охвачена требованиями стандарта.

Здесь пока не нужно вводить каких-либо изменений. А важно подумать о структуре, в рамках которой работает организация, и обеспечить уверенность в том, что все виды деятельности выявлены и воспроизводимы. Это позволит неизменно поставлять потребителям продукцию и услуги, удовлетворяющие их требованиям.

Этап 2: Внедрение

Шаг 3: привлечь работников к составлению должностных инструкций

Настало время привлечь всех заинтересованных лиц к описанию деятельности, в которой они участвуют и за которую они отвечают, указав:

кто несет ответственность за выполнение и проверку работ;

где эти работы выполняются;

в какие сроки они должны быть выполнены;

что происходит, то есть как выполняются работы.

Самое важное, что письменная документация должна быть простой

Шаг 4: сопоставить должностные инструкции с перечнем видов деятельности (шаг 2)

После того, как каждый работник составил должностную инструкцию, определяющую его участок работ или служебные обязанности, руководитель вместе с сотрудником, ответственным за эту работу, должен:

изучить подготовленную должностную инструкцию;

убедиться, что она составлена правильно;

устранить выявленные недостатки или противоречия.

Необходимо также документально оформить политику и цели в области качества организации и убедиться, что содержание должностных инструкций им соответствует.

Сотрудник, выполняющий эту работу вместе с руководителем, фактически является уполномоченным представителем руководства, если руководитель выполняет эту работу самостоятельно, то он сам берет на себя эту роль. Это положение является одним из основных требований к менеджменту, содержащихся в стандарте.

Все эти документы составляют основу документированных процедур и другой необходимой документации.

Шаг 5: выявить взаимосвязь стандарта и перечня видов деятельности

Руководителю или представителю руководства надлежит сопоставить готовые документы со стандартом и определить, удалось ли добиться соответствия требованиям стандарта и требованиям бизнеса.

Если организация использует в своей работе документы сторонних организаций (например, руководства дилеров, инструкции по техническому обслуживанию и монтажу), нет необходимости включать их в документацию СМК. Достаточно сделать соответствующую ссылку на подобный документ в руководстве предприятия.

Шаг 6: внедрить стандарт и СМК

Если организация намерена расширить сферу деятельности, то с развитием СМК число вводимых в действие документов будет расти. При этом СМК должна отражать реальность, а не превращаться в ненужное бумаготворчество. Необходимо иметь в виду следующее:

нужно изучить текущую деятельность организации, документировать процедуры и определить процессы, чтобы показать как выполняется работа. Процедуры должны отражать фактическое положение, а не желаемое;

помнить о необходимости вести записи:

возникающих проблем;

одобренных предложений;

заявлений потребителя или работника организации о необходимости принятия соответствующих мер;

для внедрения СМК каждый сотрудник должен иметь доступ к документации, относящейся к его работе. Сотрудники должны иметь представление о том, как функционирует СМК;

все работники должны пройти необходимую подготовку, чтобы понимать, как самостоятельно актуализировать СМК, если на участках, за которые они несут ответственность, происходят изменения. Работники должны уметь вносить изменения в СМК, учитывая при этом возникающие проблемы и предлагая улучшения. Следует помнить о необходимости утверждения любых изменений до их реализации.

Важно составлять и выполнять программы внутреннего аудита, регулярно обеспечивать функционирование СМК и поддерживать ее в рабочем состоянии на всех уровнях организации.

Шаг 7: обеспечить доступность, функциональность и соответствие СМК целям бизнеса

Нужно обратить внимание на следующие моменты:

цель внедрения СМК - обеспечить управление деятельностью организации и ответственностью персонала на основе осознания каждым работником своей роли и своих обязанностей;

документация СМК должна служить надежной основой для понимания, как, когда, где, а иногда и почему выполняется та или иная работа, или осуществляется управление той или иной деятельностью. Поэтому текст документов должен быть простым;

надо не забывать, что персонал должен знать, какие принять меры в случае, если ситуация выходит из-под контроля и нужно оперативно получить необходимую информацию;

документ должен быть представлен в такой форме, чтобы им было удобно пользоваться. Например, лучше вести документацию в электронном виде, а не на бумаге.

документация должна отражать текущее состояние дел в организации.

Этап 3: Поддержание в рабочем состоянии

Эффективное функционирование СМК предполагает использование информации обратной связи для улучшения деятельности организации, что в свою очередь должно вести к повышению качества продукции или услуг.

Шаг 8: использовать информацию обратной связи СМК для нововведений и улучшения деятельности

Улучшений проще добиться на начальных стадиях, а не когда использованы все явные возможности. Следует обобщить данные результатов корректирующих действий и внутренних проверок (шаг 6).

Как правило, при принятии решений по улучшениям требуется время для мобилизации денежных средств и других ресурсов.

Шаг 9: ввести мониторинг и оценить изменения, чтобы иметь представление о результатах

Важно не забывать оценивать свои достижения. Один из возможных способов - выявление ошибок и учет связанных с ними потерь. Это позволяет определить области, где можно добиться снижения затрат.

Измерения также помогают определить, сколько требовалось времени и средств на выполнение работы или оказание услуги .

Итак, были рассмотрены этапы введения СМК на предприятии.

Но, тем не менее, на предприятиях уже существует какая-либо система качества, еще до введения СМК, так как если предприятие действует достаточно успешно, значит управление качеством есть, и речь должна идти просто о ее документировании, доработке и регулировке в соответствии с требованиями существующих стандартов. Эта система поможет руководству увидеть ранее скрытые недостатки и приступить к их устранению, серьезно улучшая свой бизнес. Нельзя отказываться от того, что уже сделано и делается.

Для того чтобы осмыслить, что уже работает, а что конкретно предстоит сделать в ближайшем будущем для документирования и внедрения (или дополнения) СМК нужно рассмотреть следующие пункты:

Пункт 1 - подготовка к введению. Прежде всего, как советовал Каору Исикава, надо обучить персонал новым методам . В первую очередь, руководителей высшего и среднего звена и персонал службы качества. Во время этого планируется также разработка документации по управлению качеством в центральном офисе и в отделах, подразделениях и цехах. Разрабатываются документы, описывающие систему качества.

Проводятся первые оценки и самооценки уровня качества предприятия. Эти оценки могут проводиться членами группы ведущих менеджеров предприятия, наиболее информированных о его организационно-экономическом положении, или опытными сторонними специалистами.

Второй пункт частично перекрывает первый и может занять несколько месяцев.

Пункт 2 - введение. Идет активная разработка документации по менеджменту качества в центральном офисе и подготовка к описанию процессов в отделах и цехах. Этот этап может занять около года, в это время продолжается активное обучение персонала уже на практических примерах.

Пункт 3 - продвижение. Заканчивается разработка руководства по качеству и основных процедур, далее они будут совершенствоваться и дополняться, разрабатывается аналогичная документация в отделах и цехах. На предприятии начинаются внутренние аудиты качества. Систематически планируются и выполняются корректирующие действия. Система качества готова к сертификации. Этот период может длиться примерно год, или даже больше.

Пункт 4 - развитие. Выявление и описание ключевых процессов приводит, как следствие, к их совершенствованию - очищению от ненужных усложнений, оптимизации. На основе уже полученного опыта, результатов внутренних и внешних аудитов совершенствуется документация системы качества. Советы по качеству предприятия действуют также в основных отделах и цехах. К журналу регистрации предложений по непрерывным улучшениям проявляется повышенное внимание у сотрудников, руководства предприятия и службы качества. Уже есть, что сравнивать - прошлые и текущие оценки - и что определять - тенденции, на основе которых выделяются области для совершенствования. Этот пункт может занять год и более.

Пункт 5 - успехи и прогресс. На предприятии разработаны и действуют методики подсчета экономической эффективности управления качеством, организован обмен деловой информацией сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Начался обмен опытом между подразделениями, цехами, а также смежными и родственными предприятиями (бенчмаркинг). Предприятие успешно контролирует свой сектор рынка и создало собственную сферу управления качеством, в которую входят постоянные и перспективные заказчики, потребители и поставщики, а также государственные и общественные контрольные органы и службы.

Этот период также может длиться около года, все зависит от того, какие заделы были сделаны в прошлом. Подводятся итоги на основе измеряемых достижений, полученных с помощью управления качеством. Осваиваются современные методики непрерывных улучшений, основанные на модели TQM.

На этот этап уйдет два года, а может быть и пять-шесть лет. Все зависит от того, насколько искренне руководство отнеслось к решению этой проблемы.

Все эти этапы не имеют резких границ и в принципе могут перекрываться в зависимости от реальной обстановки на предприятии .

Примеры успешного внедрения системы менеджмента качества в России и за рубежом:

За рубежом

Центр биофизических исследований и проектирования - CBSE (г. Бирмингем, США), являющийся поставщиком научных разработок в области космических систем для NASA, преобразовал действующую систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.

Отдел инжиниринга CBSE специализируется на разработке экспериментальных систем для космических программ.

На 2004 была осуществлена поставка 12 систем, которые были использованы в 35 программах космических челночных полетов или на международных космических станциях. Учитывая рост числа заказчиков и стремление к расширению сферы деятельности, отдел инжиниринга принял решение о внедрении системы менеджмента качества на основе стандарта ИСО 9001, считая, что преимущества, которое эта система будет иметь в глазах заказчика, перевесят расходы, связанные с ее внедрением.

Кроме того, переход на СМК давал гарантию освоения наилучшей практики работы. Наличие хорошо документированной системы позволяло организации быть более гибкой в вопросах использования персонала и эффективнее внедрять накопленный CBSE опыт работы.

Четыре фактора определили успешное завершение работ:

решение руководства сертифицировать систему, а не только обеспечить соответствие требованиям стандарта;

привлечение менеджера по качеству, чьи взгляды на управление организацией и достижение делового совершенства совпадали с представлениями руководства Центра о его миссии, видении и целях;

создание проекта по сертификации СМК, назначение руководителя этого проекта, формирование команды, выделение ресурсов и ведение отчетности;

ориентация на постоянное улучшение.

В июле 2002 года система менеджмента качества отдела инжиниринга была успешно сертифицирована компанией Smithers Qualiti Assessments на соответствие стандарту ИСО 9001:2000. Область действия СМК распространяется на программные средства и программное обеспечение, которые используются при исследованиях для обеспечения безопасности программ NASA как на Земле, так и в космосе, и включает в себя процедуры верификации, документирования, подготовки участников полета, запуска космического корабля, управления полетом и возвращения на Землю .

В России. СМК в министерстве

Минэкономразвития России стало первым федеральным органом исполнительной власти, внедрившим и сертифицировавшим в одном из своих подразделений систему менеджмента качества.

Уверенность в качестве работы органов госуправления повышает не только доверие к ним общества, но и ответственность чиновников перед гражданами, гарантирует выполнение задач, поставленных перед властью обществом. Внедрение и сертификация СМК пусть пока одного департамента характеризует Минэкономразвития России как организацию, которая применяет современные методы управления, уже доказавшие свою эффективность во всем мире.

По мнению министра экономразвития и торговли РФ А.В. Шаронова, внедрение СМК - логическое продолжение работы департамента корпоративного управления над проектами Федеральной целевой программы «Электронная Россия». Эта программа стартовала в 2002 г. Ее основная задача - создание интернетпортала («электронного правительства») для обеспечения открытого доступа граждан к информации о деятельности Правительства РФ

Разработка СМК в департаменте началась в апреле 2004 года. В июне Ассоциация по сертификации «Русский Регистр» провела проверку системы, в ходе которой аудиторы выявили незначительные несоответствия. К началу сентября несоответствия были устранены, и стало ясно, что СМК готова к сертификации.

В основе СМК лежит программный продукт лауреата премии Правительства РФ в области качества компании Digital Design - DocsVision «Управление качеством». Он помогает управлять процессами СМК, а также решать комплексную задачу автоматизации делопроизводства, включая создание, маршрутизацию и исполнение документов, ведение электронного архива и организацию офисного документооборота.

Теперь каждое действие сотрудников департамента более четко регламентировано, подчинено конкретным целям, прозрачно и доступно для контроля и оценки.

Шаронов А.В. заявил, что, хотя работать теперь станет труднее («система - это микроскоп, который сразу показывает все недочеты в работе»), опыт внедрения СМК в департаменте будет распространен на все министерства .

Идентификация процессов СМК

С появлением новой редакции ИСО 9001: 2000 и многочисленных сопутствующих стандартов, все большее число внутренних аудиторов ориентируются в своей работе на процессный подход .

За четыре года действия стандартов ИСО 9000:2000 накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК .

Из всего спектра проблем, связанных с сертификацией СМК, в данном пункте рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, - задачи идентификации процессов.

В качестве примера, где целиком и полностью внедрена данная методика можно привести ОАО «Пневмостроймашина» (Екатеринбург). Еще один пример - ЗАО «Завод сварочных материалов» .

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием. Она необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о процессах создания продукции. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, результатом (выходом) которых является информация о требованиях и пожеланиях заказчика, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием.

Взаимодействие процессов создания продукции представлено на схеме (см. прил. 1), который отражает состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, а также связь их входов и выходов.

Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов - на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что «запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить «наложения» и «дыры» процессов. Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

расчет и обоснование ресурсов процесса;

соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

удовлетворенность потребителей процесса.

Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а так же не противоречит проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, то есть они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.

Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства.

Процессный подход предполагает, что в управлениях функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы - поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом.

Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики.

Последовательно подбирая, процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяются процессы второй группы - поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы. Следующий этап - идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используется правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в производство»; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции - частью процесса производства.

В этой группе, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, должны учитываться :

мониторинг и измерение процессов;

внутренние аудиты;

оценка удовлетворенности потребителя;

анализ СМК высшим руководством.

Возможно объединение группы процессов - поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим» выходом процессов создание продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом - перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» - ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход - заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но не обработанная информация о процессах.

Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшения СМК. На рис. 1 отображены процессы системы менеджмента качества.

Таким образом, определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов .

Функции службы качества

Высшее руководство предприятия, оценив ситуацию на рынке, решает что службу управления качеством пора как-то структурировать и в точном соответствии с Международными Стандартами ИСО 9001 назначает ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (есть варианты: директор взял эту функцию на себя, или назначил руководителя службы качества директором предприятия по качеству)

Итак, строится перспективная структурно-функциональная схема службы управления качеством (рис. 2). Под номерами обозначены функции.

Рассмотрим содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а так же программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества. После того как вся документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу метрологической службы ИСО 9001, программы качества становятся лишь структурированными перечнями ссылок на процедуры.

В настоящее же время, программы качества перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз) . Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно. Скорее всего, на квалифицированных заказчиков они должны производить не очень хорошее впечатление, поскольку объем никак не свидетельствуют о качестве программы качества этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 страниц, четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта .

Функция 2 - оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть:

феноменологические;

числовые.

Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM.

Опираясь на них, руководство определяет дальнейшие действия совершенствования деятельности предприятия, а также формы сотрудничества с поставщиками. Результаты систематических оценок документируют, что в последствии помогает превратить это в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться группы поддержки менеджмента качества, которые играют важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 - внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это - обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться, возможно большей степени ее независимости. В первую очередь для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов - третейские специалисты.

Нужно отметить, что аудиторский контроль - очень выгодная и эффективная форма руководства предприятия государственного сектора экономики управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционным доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями .

Функция 4 - архивирование нормативной справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. Компьютеризация архивирования повышает эффективность управления качеством.

Функция 5 - компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, затем внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция - корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, то есть к функции 3.

Состав и численность службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Но в данное время встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись «моде» на управление качеством, принимают быстрые решения и создают службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще каких-либо, выполняющего «похожие» функции)».

Гуру в области управления качеством - Деминг, Фейгенбаум, Исикава - предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации .

Конструкторы из ОТК, переходя работать в службу качества, при этом не приобретая знаний по новым методам работы, начинают подгонять методы работы ОТК под СМК.

Присущая им стойкость против всякого рода давления может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством .

ОТК заставляет - менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку - менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает - менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам - менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Поэтому, можно сказать, что у каждого должны быть свои строго определенные обязанности в соответствии со своей должностью .

Итак, достаточные знания о правильном введении СМК, понимание функций службы качества, а также умение правильно идентифицировать процессы системы позволяет не только наиболее безболезненно внедрить СМК на предприятие в виде действительно нормально функционирующей системы, но еще и определить дальнейшее ее развитие и реальное применение в производстве. А также позволит успешно провести аудиты и последующую сертификацию.

В настоящее время, деятельность любой организации должна приносить доход, идет ли разговор о производстве или о предоставлении какой-либо услуги. В этом должен быть заинтересован весь персонал - от работников до администрации.

Мировой опыт развития предприятий самого различного масштаба показал необходимость использования системы, направленной на обеспечение высокого качества товара или услуги. Она получила название cистема менеджмента качества.

Система менеджмента качества - это система, регулирующая деятельность организации, включая взаимоотношения подразделений, и ставящая своей основной задачей соблюдение определенного уровня качества и его постоянное повышение.

СМК призвана обеспечить качество предоставляемых услуг в зависимости от ожидания потребителей. При этом главная задача СМК -- не контроль каждой отдельной услуги, а создание системы, которая позволит не допускать появление ошибок приводящих к плохому качеству услуг.

По мере развития производства изменялись формы и методы организации работ по качеству. В истории развития документированных систем управления качеством можно выделить пять этапов (рисунок 1).

Первый этапом системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях, выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Второй этап. В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шухарт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля качества (Х. Додж и Х. Роминг). Их использование позволило проводить цеховой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством процессов на основе анализа фактических данных.

Рисунок 1 - Этапы развития систем менеджмента качества

Третий этап. В 50-е гг. была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством - TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Четвертый этап. В 70-80 гг. начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ISO 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к нулю дефектов, к затратам - нуль непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 9000.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ISO 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ISO 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Таким образом, в эволюции системного управления качеством на промышленных предприятиях можно выделить пять этапов, которые демонстрируют, как происходило формирование основных принципов системы менеджмента качества, начиная с формирования принципов мастерства индивидуальной деятельности и заканчивая основными принципами системы менеджмента качества. Последнее десятилетие ХХ века окончательно определило новое направление в менеджменте: «От качества продукции - к качеству фирмы», сформировались новый подход и новая стратегия в управлении качеством.

Как видно из истории развития СМК, понятие «система менеджмента качества» тесно и непосредственно связано с международными стандартами ISO.

Международные стандарты ISO серии 9000 -- это основополагающий комплекс международных документов по качеству, охватывающий всевозможные области применения.

ISO (International Organization for Standardizations) - международная организация по стандартизации, которая существует с 1948 г. В соответствии с уставом ISO целью организации является «содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности».

В структуре ISO функционирует множество технических комитетов по различным отраслям промышленности и сферам деятельности. Технический комитет ISO 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» разрабатывает стандарты в области обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000».

Основная концепция стандартов ISO серии 9000 заключается в определении набора требований и рекомендаций к системе управления качества организаций. Причем, одной из главных особенностей модели ISO заключается в универсальности требований. Таким образом, требования стандартов ISO можно применять для любой организации вне зависимости от ее сферы деятельности, рынка, количества служащих и т. д.

Главной и неотъемлемой частью стандартов ISO 9000 являются восемь принципов менеджмента качества, которые предназначены для анализа со стороны руководства и выполнения предупреждающих действий. Эти принципы не только создают фундамент для остальных положений этих стандартов, но, что более важно, дают высшему руководству основу для внедрения хорошей практики управления с целью поддержания системы менеджмента организации. Каждый принцип занимает свое место в менеджменте организации, но главное преимущество может быть получено только при рассмотрении этих принципов как совокупности возможностей, которую высшее руководство может использовать и развивать для выгоды организации. Высшее руководство организации должно внедрять эти стандарты, контролировать и анализировать их действие, принимая во внимание при внедрении или актуализации системы менеджмента концепцию и методологию, вытекающие из нижеперечисленных принципов.

Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания. Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков.

Взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Лидерство руководителя. Руководители создают единство целей организации и ее управления, демонстрируют приверженность качеству личным примером. Они должны создать и поддерживать внутреннею среду, в которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

К сожалению, на практике чаще всего бывает, что вопросами качества и функционирования системы качества руководитель фирмы начинает заниматься тогда, когда в этом наступает необходимость, вызванная либо требованиями контракта, либо приказами вышестоящих организаций. Однако для того, чтобы достичь успеха в деятельности предприятия, руководитель должен постоянно заниматься вопросами функционирования и совершенствования системы качества, демонстрируя тем самым личную заинтересованность.

Вовлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на пользу организации. Именно люди должны рассматриваться как самое большое богатство и ценность предприятия, и поэтому очень важно обеспечить наилучшее использование их возможностей, что в результате принесет предприятию максимальную пользу.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей предприятия, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Используя материальные и моральные стимулы, необходимо побуждать персонал к инициативному поиску возможностей улучшения, с целью создания дополнительных ценностей для потребителей.

Процессный подход является одним из краеугольных камней менеджмента качества. Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации рассматривается как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

1) взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

2) ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

3) наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

4) возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

5) обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

6) измеримость результатов числовыми характеристиками;

7) облегчение управления организацией;

8) объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивация персонала для достижения целей процессов и организации.

При реализации процессного подхода особое внимание необходимо уделить обеспечению каждого процесса ресурсами для достижения поставленной цели. При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль использования каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и оказание услуг.

Системный подход к менеджменту. Этот принцип тесно взаимосвязан с принципом «Процессный подход» и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия и является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителей. При системной подходе стало возможным полное использование обратной связи и потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования по качеству каждой составной части системы.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Применение этого принципа - это осуществление на предприятии деятельности, направленной на:

1) установление целей по управлению и изменению постоянного улучшения:

2) оценку, признание и подтверждение улучшений;

3) использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

4) предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

5) формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивация персонала, участвующего в улучшениях;

6) постоянное повышение эффективности всех процессов;

7) регистрацию улучшений.

Деятельность по улучшению должна рассматриваться как непрерывный процесс, способность оперативной перестройки процессов в ответ на потребности внутренних и (или) внешних потребителей.

Принятие решений, основанное на фактах. Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой деятельности любого организации.

Принцип принятия решений на основе фактов означает, что на предприятии должна создаваться полноценная и достоверная информационная база. Это не исключает и интуицию в принятии решений, а также использование прошлого опыта, но на предприятии должен быть разумный баланс аргументов, используемых для принятия решений, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и выгоды.

Применение принципов менеджмента качества не только дает организации непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон.

Система менеджмента качества (СМК) – это часть системы управления предприятием. Ее цель – обеспечить стабильное качество услуг или продукции, которую производит компания. В статье разберемся, что такое система менеджмента качества простыми словами, дадим пошаговый алгоритм ее внедрения и рассмотрим роль финансового директора в этом процессе.

К документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или , прибавился сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение системы менеджмента качества позволит компании получить целый ряд преимуществ:

• повысить управляемость, конкурентоспособность, качество продукции и услуг;
• снизить издержки;
• сделать компанию клиентоориентированной.

СМК - это...

Система менеджмента качества – это система, обеспечивающая эффективную работу компании, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах СМК ISO серии 9000.

Заметим, что эффективную систему можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы ее сертифицировать, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы компании эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции или услуг, СМК должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому ее создание мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить СМК в соответствии со стандартами ISO 9001, необходимо:

• разработать документ, в котором сформулированы цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);
• разработать нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы ();
• продумать эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
• подготовить персонал.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества. Рассмотрим внедрение СМК поэтапно.

Принципы построения системы менеджмента качества

При построении СМК нужно руководствоваться принципами, сформулированными в стандарте СМК ISO 9000:

1. ориентация на потребителя,
2. лидерство руководителя,
3. вовлечение работников,
4. процессный подход,
5. постоянное улучшение,
6. принятие решений, основанное на фактах,
7. взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, выглядит так:

Этапы внедрения СМК в компании

Рассмотрим подробно все этапы внедрения СМК на предприятии.

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. На этом этапе следует сформулировать цели построения системы, выделить на верхнем уровне процессы, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения.

Этап 2. Обучение персонала

Персонал должен понимать теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт ее постановки.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК – сложный и длительный проект сроком до полутора – двух лет. Поэтому необходимо составить программу, которая должна включать:

• описание этапов внедрения;
• список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
• бюджет внедрения. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;
• процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие, а также разработать новые согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует «Оценка удовлетворенности потребителей», которая по стандарту является необходимой. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу СМК. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур его обеспечения, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т.п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

1. управление документами,
2. управление данными (записями),
3. управление аудитом,
4. управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации),
5. управление мероприятиями, корректирующими несоответствия,
6. управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т.п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При подготовке нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т.п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов требует наличия в организации .

Этап 6. Тестирование и внутренний аудит системы менеджмента качества

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация. Запускать процессы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита скорректировать работу сотрудников, а также нормативную документацию, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать.

Этап 7. Сертификация

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

• заявление о сертификации,
• все документы («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы),
• перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки СМК в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между системой и требованиями стандарта ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1–4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация СМК. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат, он оформляется около месяца. Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Роль финансового директора во внедрении СМК

Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Очень часто финансовые директора выступают в роли координатора процесса построения системы и непосредственно участвуют в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

Постановка СМК иногда подталкивает финансовую службу к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее.